Marco Villas Boas – Sócio Sênior da DMS PARTNERS
Em governança corporativa, sabemos que não há milagres e que não “se implanta governança” de uma hora para outra.
Há amplos testemunhos mostrando que uma governança costuma nascer pequena e evolui, ao abrigo do direcionamento de quem detém o poder na empresa: o dono, quotista, acionista, sócio, ou o conselho, que representa essas figuras de comando estratégico.
Assim, o caminho tem a ver com a vontade no topo, com a origem e com diversas outras características da organização.
No caso de uma empresa familiar, fundada há vinte anos pelo patriarca e hoje administrada por um membro da segunda geração, como terá sido o caminho?
O patriarca-fundador enfeixou o poder nos círculos familiar, empresarial (gestão) e societário (controlador). Assim foi ao longo dos primeiros dezoito anos de vida da organização.
Há dois anos, e por conta de fortes apelos da esposa, o líder anunciou “o afastamento da gestão” (palavras dele), sem nunca ter sinalizado um processo de sucessão, e sem nunca ter implantado práticas, processos e estruturas que poderiam dar dinamismo e velocidade ao processo decisório e à própria empresa.
Traçaram-se então alguns caminhos.
- Iniciou-se com a ressignificação do papel desse patriarca-fundador no ambiente familiar. Foi necessário estímulo para que ele, permanecendo patriarca e chefe de família, pudesse reconhecer a sua nova dimensão e espaço: esposo, pai, aconselhador (não falamos em conselheiro porque isso é do âmbito do poder empresarial e não familiar), e livre para novos empreendimentos ou novas opções de lazer. Ou isso junto.
- Em paralelo, a sucessão na gestão, algo que deveria ter começado há muito tempo, mas não havia sido cogitado: sucessão internamente à família (há sucessores em potencial adequadamente preparados, ou se trata de mera conjetura ou desejo hereditário?), ou diretamente via mercado?
- Ainda em paralelo, a decisão sobre a conveniência ou não de efetuar uma forma de sucessão patrimonial: o patriarca-fundador permanece como acionista controlador? Ou há transferência para herdeiros? Ou ainda se abre o capital para novos sócios, podendo haver diluição da posição de poder, até hoje nas mãos dessa pessoa ou da família?
- Quase concomitantemente, foi necessário discutir e organizar a estrutura de poder da
empresa em seu novo momento: haveria alguma forma de conselho? Seria consultivo, sem formalização de responsabilidades legais, ou já um conselho de administração? Havia maturidade para essa segunda opção?
Até esse ponto, as deliberações sobre o caminho a seguir estavam basicamente nas mãos do detentor do poder à época, de quem derivam os valores, as crenças, os desejos e as necessidades, que são os viabilizadores de uma governança evolutiva.
Veremos no próximo post alguns movimentos adotados nesse caso para promover a evolução.
Contem com a assessoria do time de especialistas em Governança Corporativa da DMS
Partners.
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